DNC, por Federico Wasinger

Séptima y ultima entrega de como realizar un programa de formación y capacitación empresaria, por Federico Wasinger

 


¿Que significa DNC?

El (DNC) o Diagnóstico de Necesidades de Capacitación  es el proceso que orienta la estructuración y desarrollo de planes y programas de Capacitación y Formación en los participantes de una organización, a fin de contribuir en el logro de los objetivos de la misma.

Un reporte de DNC debe expresar en qué, a quién (es), cuánto y cuándo capacitar.

¿Cuándo hacer un DNC?

La atención hacia un DNC puede derivar de:

  • Problemas generales no identificados en la organización.
  • Desviaciones en la productividad o la calidad.
  • Cambios culturales, en Políticas, Métodos o Técnicas
  • Baja o Alta de personal
  • Cambios de función o de puesto
  • Solicitudes del personal
  • Futuros cambios en los metodos productivos o servicios, nuevos productos o servicios, etc.

A su vez, las circunstancias que imponen un DNC, pueden ser

  • Pasadas. – Experiencias que han demostrado ser problemáticas y que hacen evidente el desarrollo del proceso de capacitación.
  • Presentes.- Las que se reflejan en el momento en que se efectúa el DNC.
  • Futuras.- Prevención que la organización identifica dentro de los procesos de transformación y que implica cambios a corto, mediano y largo plazo.

Cuáles son las fases de acción que derivan en un DNC?

Aunque existen diversos procedimientos para el desarrollo del proceso de Diagnóstico de Necesidades de Capacitación , entre las principales fases se pueden identificar:

  • Revisión y evaluación  del plan de formación y capacitación del período anterior (Ver  norma ISO 10015 y Kirkpatrick).
  • Establecimiento de la Situación Ideal (SI) que, en términos de conocimientos, habilidades y actitudes, debería tener el personal, de acuerdo su función o al desempeño laboral. Para obtener información que define la situación ideal, es recomendable la revisión de la documentación administrativa, con relación a:
    • Descripción de puestos
    • Manuales de procedimientos y de organización
    • Planes de expansión de la empresa
    • Nuevas o futuras necesidades de desempeño (cuando hay planes de cambio).
    • Descripción de la situación real (SR). Conocimientos, habilidades y actitudes con los que cuenta el personal, de acuerdo su función o al desempeño laboral. Para obtener información que define la situación ideal, es recomendable obtener información sobre el desempeño del personal (para cada persona) por parte del Jefe inmediato y Supervisores.
  • Personal involucrado con el puesto.
    • Estas personas deberán aportar datos de precisos, verídicos y relevantes (en cuanto a conocimientos, habilidades y actitudes).
  • Registro de información. Es necesario contar con instrumentos (formatos) que registren la información para los fines correspondientes. A su vez, estos registros deberán permitir su clasificación y calificación futura. Se recomienda que los registros asienten información individual de las personas analizadas.

Métodos detallados para obtener un inventario de DNC:

  • Evaluación del desempeño: Mediante ésta, no sólo es posible descubrir a los empleados que vienen ejecutando sus tareas por debajo de un nivel satisfactorio, sino averiguar también qué sectores de la empresa reclaman una atención inmediata de los responsables de la capacitación.
  • Observación: Verificar dónde hay evidencia de trabajo ineficiente, como daño de equipo, atraso en el cronograma, pérdida excesiva de materia prima, número elevado de problemas disciplinario, alto índice de ausentismo, rotación elevada, etc.
  • Cuestionarios: Investigaciones mediante cuestionarios y listas de verificación (check list) que evidencien las necesidades de capacitación.
  • Solicitudes de supervisores y gerentes: Cuando la necesidad de capacitación apunta a un nivel más alto, los propios gerentes y supervisores son propensos a solicitar la capacitación para su personal.
  • Entrevistas con supervisores y gerentes: Contactos directos con supervisores y gerentes respecto de problemas solucionables mediante capacitación, que se descubren en las entrevistas con los responsables de los diversos sectores.
  • Reuniones ínter departamentales: Discusiones acerca de asuntos concernientes a objetivos organizacionales, problemas operativos, planes para determinados objetivos y otros asuntos administrativos.
  • Examen de empleados: Resultados de los exámenes de selección de empleados que ejecutan determinadas funciones o tareas.
  • Modificación del trabajo: Cuando se introduzcan modificaciones parciales o totales en las rutinas de trabajo, es necesario capacitar previamente a los empleados en los nuevos métodos y procesos de trabajo.
  • Entrevistas de salida: Cuando el empleado va a retirarse de la empresa, es el momento más apropiado para conocer su opinión sincera acerca de la empresa y las razones que motivaron su salida. Es posible que salgan a relucir deficiencias de la organización, susceptibles de corrección.
  • Otros metodos:
    • Análisis grupales
    • Lluvia de ideas
    • Grupos binarios
    • Phillips 66
    • TKJ

El inventario de necesidades de capacitación es una responsabilidad de línea y una función de staff: corresponde al administrador de línea la responsabilidad de detectar los problemas provocados por la carencia de capacitación.

Flujograma de DNC:

Los invito a revisar sus conocimientos sobre el tema en:

http://biblioteca.itson.mx/oa/educacion/oa55/dnc/index.htm

Cordialmente,

Por Federico Wasinger

Publicado por Federico Wasinger

http://formacionycapacitacionempresaria.blogspot.com.ar/

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Desarrollo y seguimiento de un plan de capacitación y formación, por Federico Wasinger

Estimados colaboradores,

Adjunto esta ante ultima entrega para que les sirva de guía en sus actividades diarias.

Sexta y ante ultima entrega.

Cordialmente,

Federico Wasinger,

Desarrollo y seguimiento de un plan de capacitación y formación empresaria.

Formación, ¿Gasto o inversión?

Desgraciadamente siguen siendo muchas las empresas que ven la formación como un lujo y por tanto es de las primeras partidas presupuestarias en sufrir importantes recortes cuando las cosas no va bien. Es decir, se sigue viendo la formación como un gasto y no como una inversión.

Uno de los motivos de esta percepción de la formación radica en la complejidad de medir sus beneficios, la mejora que puede producir en los diferentes procesos de la compañía  o el impacto que tiene en cuanto al logro de los resultados y objetivos de la empresa. Por el contrario el costo de las acciones y actividades formativas si es perfectamente medible, pero si también se analizaran los costos que produce la falta de formación, como problemas en la productividad o en la calidad, deficiente atención al cliente, averías por mal uso de maquinaria, accidentes y bajas laborales, etc. si se vería la formación como una inversión capaz de paliar o corregir esas situaciones, ahorrando así a las empresas los grandes costes económicos que se derivan de esos problemas y situaciones.

Por lo tanto, al menos si que se pueden comparar los costes de desarrollo e implementación de un Plan de Formación con los gastos y costes que se eliminaran a partir de los efectos de la formación. Si a ellos sumamos los beneficios que se pueden obtener en otros ámbitos como por ejemplo el aumento de las ventas, la fidelización de clientes, etc. resulta sencillo ver la formación como una inversión rentable.

Ciclo de la formación. Norma ISO 10015.

El documento que contiene el Plan de Formación consta de los siguientes elementos:

  • Objetivos.
  • Acciones y actividades formativas a llevar a cabo para cumplir con los objetivos.
  • Personas a formar
  • Requisitos que deben cumplir los participantes en la formación.
  • Metodologías y Modalidades formativas a emplear.
  • Secuencia, tiempos y fechas de las acciones y actividades.
  • Presupuesto y medios materiales, técnicos y humanos necesarios.
  • Medios y técnicas para evaluar el resultado de la formación y su rentabilidad.

Entre las principales misiones del Plan de Formación se encuentran:

Mejora en el desempeño de las distintas funciones y puestos de trabajo para lograr así mejorar los procesos y estrategias empresariales.
Provocar cambios en las conductas, comportamientos y actitudes, por ejemplo para posibilitar la promoci ón interna de acuerdo a los planes de carrera.
Inculcar valores acordes con la cultura empresarial.
Promover el desarrollo personal y profesional para conciliar intereses del trabajador y de la empresa.

En resumen, la formación no es un proceso aislado, sino que el Plan de Formación está integrado en la planificación estratégica de la empresa para apoyar y ayudar a lograr los objetivos empresariales, tanto cualitativa como cuantitativamente

Uno de los principales interrogantes que surgen a la hora de diseñar el Plan de Formación es qué acciones y actividades formativas hay que llevar a cabo para que el plan resulte eficaz y rentable. La única manera de poder dar una respuesta coherente comienza con llevar a cabo un proceso de detección de las necesidades de formación y capacitación de los recursos humanos.
Una vez hemos determinado cuáles son esas necesidades podemos fijar de forma concreta los objetivos del Plan de Formación y a continuación definir las acciones y actividades formativas que satisfacen esos objetivos.


También se debe contemplar como se va a comunicar y divulgar el Plan de Formación a todos los niveles de la organización para que cada cual pueda tener claro las acciones en las que debe tomar parte.
Ya que está establecido lo que se va a hacer, hay que definir cómo se va a hacer, por lo tanto es preciso definir las estrategias para la implementación del Plan.


Además de cómo se va a implementar el Plan de Formación hay que establecer cómo se va a ir realizando el seguimiento de cada acción y actividad formativa, por ejemplo para corregir las posibles desviaciones que puedan surgir sobre la marcha o actuar sobre posibles imprevistos.


Por último, pero no menos importante, se han de definir las estrategias que se llevarán a cabo para realizar la evaluación del Plan de Formación, con objeto de estudiar los beneficios obtenidos y el retorno de la inversión en formación.
En resumen, el esquema a seguir para el diseño del Plan de Formación sería el siguiente
I. Detección de las necesidades
II. Formulación de los objetivos
III. Planificación de las acciones y actividades formativas
IV. Presupuesto del Plan de Formación
V. Comunicación y divulgación
VI. Ejecución, seguimiento y control del Plan de Formación
VII. Evaluación
El grado de complejidad en cuanto a la elaboración del plan de formación es proporcional a la variedad de puestos y posiciones que existen dentro de la organización, ya que tanto la detección de las necesidades como la satisfacción de las mismas al llevar a la práctica el Plan de Formación se complica debido a la gran labor de evaluación del desempeño, análisis funcional y estudio de las competencias laborales que se ha de realizar.
 

Detección de las necesidades de formación y capacitación:

 
Para detectar las necesidades formativas no nos vale solo con tener presente lo que los trabajadores y sus responsables dicen que necesitan o solicitan, sino que hay que identificar cuál es la situación actual y a dónde se pretende llegar en términos de crecimiento empresario, y luego, como acompañamos ese crecimiento y preparamos a los recursos humanos a través de la formación.

Las necesidades de formación y capacitación resultan de la diferencia entre la situación actual y la deseada (futura o actual).
 
También hay que tener en cuenta que existen necesidades que no se puedan satisfacer a través de la formación. Resulta sencillo detectarlas planteando interrogantes del tipo “¿El personal sabe como lograr el nivel de desempeño que se ha fijado para cada tarea y función?” Una respuesta positiva demuestra que la necesidad no es formativa.


El proceso de detección de necesidades se puede realizar cada dos o tres años, ya que es difícil que todas se puedan satisfacer en un solo Plan Anual, además de que en muchos casos se necesita la repetición de acciones y actividades para lograr los resultados deseados. Para detectar las necesidades es preciso:
    1. Identificar los problemas y situaciones a corregir y sus posibles causas.
      1. Es aconsejable utilizar algunas técnicas de grupo para tomar el dato de la sensación de las necesidades formativas de la dirección y del personal involucrado.
      2. En este sentido, es recomendable realizar un Focus group
      3. Luego, adentrándonos en los problemas y deficiencias de la empresa, podemos utilizar en conjunto con algunas dinamicas de grupo la realización de un FODA, Diagrama de Ishikawa, Pareto, etc, para analizar sus causas.

 

    1. Analizar en la situación actual, el grado y nivel de desempeño de las distintas funciones propias de cada puesto, así como las competencias de los recursos humanos.
      1. Es de aclarar que deberemos tener realizadas las descripciones de puestos, diccionario de competencias, realizar evaluaciones de desempeño por Objetivos y Competencias, etc.

 

    1. Comparar las situaciones actual y deseada para de las diferencias extraer las necesidades de formación y capacitación.

 

    1. Determinar en qué grado las necesidades se pueden satisfacer con formación (causa y efecto).

 

    1. Organizar los grupos de personas a formar en función a la formación qué necesitan, en qué grado y cuándo.

 

  1. Elaborar los planes para llevar a cabo las acciones y actividades formativas que satisfacen las necesidades detectadas.
Una vez detectadas las necesidades de formación es preciso clasificarlas según su prioridad, ya que por lo general las necesidades suelen ser muchas y los recursos con que se cuenta para la formación son limitados.
Los criterios para establecer el grado de prioridad dependen de cada caso en concreto, pero de forma general y a modo de ejemplo se puede usar la relación coste-retorno de la inversión, las obligaciones legales en cuanto a la formación del personal, el tamaño de los grupos de personas a formar y su papel en el logro de objetivos empresariales o los recursos disponibles, ya sean materiales, económicos o humanos.

El proceso de detección de necesidades debe materializarse en un documento útil y que pueda ser consultado con frecuencia, sobre todo en el momento de formular los objetivos del Plan de Formación. Los principales elementos a relacionar son:

    1. Identificación del proyecto, nombre de la empresa, fecha, participantes…

 

    1. Motivo por el que se necesitan detectar de necesidades

 

    1. Métodos y técnicas aplicados, así como modelos de encuestas, entrevistas…

 

    1. Descripción del contexto y características del personal sometido al estudio

 

    1. Resultados obtenidos

 

    1. Necesidades a satisfacer mediante la formación, clasificadas según prioridad

 

    1. Necesidades que no se pueden satisfacer con formación y posibles soluciones

 

  1. Aspectos a valorar para futuros procesos de detección de necesidades

Clasificación de las necesidades de Formación y Capacitación

Las necesidades se pueden clasificar teniendo en cuenta varios criterios. En primer lugar y de forma más general se pueden clasificar en reactivas y proactivas:
    1. Las necesidades de formación reactivas son las que existen en la situación actual y se detectan a través de la observación de los problemas o situaciones que se pretenden corregir. A su vez pueden dividirse en:

        • Encubiertas cuando están relacionadas con problemas en la situación empresarial de los que en principio no se conocen las causas, como por ejemplo cuando no se cumplen objetivos de producción o cuando existe mal clima laboral.

       

      • Manifiestas, cuando están relacionadas con problemas de los que si se conocen las causas, como por ejemplo situaciones en las que se introducen nuevas tecnologías o se producen cambios en los procedimientos de trabajo.

 

  1. Las necesidades de formación proactivas son las que pueden capacitar a los recursos humanos para mejorar o desarrollar las competencias que se precisarán ante situaciones futuras. Por ejemplo, las relacionadas con los planes de carrera.
Por otro lado según la cantidad de personas que tienen necesidades formativas concretas se puede realizar otra clasificación:
  1. Micronecesidades, las que afectan a un grupo muy reducido de personas.
  2. Macronecesidades si afectan a un grupo importante de personal.
Finalmente es preciso realizar otra clasificación importante en base al modelo de competencias y al análisis funcional:
    1. Necesidades verticales, que son las relacionadas con las competencias técnicas propias de cada puesto y más concretamente con el desempeño de cada tarea y función.

 

  1. Necesidades horizontales, si están relacionadas con las competencias transversales, es decir los conocimientos, habilidades y destrezas que son necesarios y comunes al desempeñar diferentes puestos. Por ejemplo, el dominio de idiomas o los conocimientos sobre prevención de riesgos laborales.
 

Analisis de las necesidades de capacitación y Formación

 
Para poder llevar a cabo el proceso de detección de necesidades es preciso realizar un análisis en tres niveles: análisis de la empresa, de las competencias laborales y de la población a formar, tanto en el contexto de la situación actual como en la deseada, ya que las necesidades corresponden a la diferencia entre ambas.

A – Análisis de la Empresa

Se debe realizar un diagnóstico de la empresa a todos los niveles, objetivos y estrategia, cultura empresarial, clima laboral, relaciones con el entorno, competencia, etc. para detectar así cuáles son los problemas y las situaciones a corregir.

B – Análisis de las competencias laborales

Es preciso analizar cada puesto de trabajo para ver exactamente las tareas y en qué condiciones se han de llevar a cabo para lograr el nivel de desempeño deseado (descripción de puestos tradicional y por competencias).
Posteriormente es preciso definir las competencias necesarias para la realización de cada una de las tareas en las condiciones adecuadas.

C – Análisis de la población a formar

Se trata de identificar los conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes de cada uno de los trabajadores en el desempeño de su puesto de trabajo. El propósito es poder valorar las competencias reales con que cuentan los recursos humanos.
Además hay que valorar otros factores, como tiempo de experiencia en el puesto, nivel académico, capacidad de aprendizaje… lo que nos facilitará posteriormente la organización de los grupos de personas a formar.
 

Técnicas para la detección de necesidades de formación y capacitación (para un detalle más exhaustivo los invito a leer la Séptima y ultima entrega en el presente blog -DNC-);

Existen distintos medios y técnicas para realizar el proceso de detección de necesidades, pero los que mas se utilizan son:
    1. Observación directamente en el lugar de trabajo, lo que nos permite detectar posibles errores que se pueden subsanar mediante formación. Este método también permite comparar lo que realmente ocurre en la práctica con lo que sería el desempeño deseado.

 

    1. Análisis por parte de grupos, en los que sus integrantes analizan los problemas planteados, proponen soluciones, establecen las competencias necesarias para llevar a cabo las soluciones, descubriendo por lo tanto necesidades formativas (Focus Group).

 

    1. Encuestas y cuestionarios anónimos, a través de preguntas tanto abiertas como cerradas o tipo test. Para la efectividad de este método es preciso implicar a los participantes, explicándoles el motivo de la encuesta o cuestionario.

 

    1. Entrevistas en las que se puede obtener mucha mas información que en un cuestionario o encuesta, ya que el entrevistado puede expresarse más profundamente sobre sus necesidades de capacitación y formación para el correcto desempeño de sus tareas. Si se utiliza este método es conveniente contrastar los datos obtenidos usando también otras técnicas.

 

  1. Análisis de las solicitudes de formación que el propio personal o sus responsables dirigen al departamento de recursos humanos o de Formación, que deben analizarse cuidadosamente con objeto de detectar los verdaderos objetivos que persiguen las acciones formativas solicitadas y los beneficios que se pretenden obtener.
Por otro lado, existen otros métodos que pueden complementar a los anteriores para una mejor detección de necesidades:
    1. Análisis de documentos como manuales de procedimiento, descripción funcional, etc.

 

    1. Análisis funcional y Evaluación del desempeño (por objetivos y competencias) para ver qué tareas, como y en qué condiciones se hacen para desempeñar cada puesto, además de analizar también las actitudes, conductas y comportamientos.

 

  1. Planes de carrera, previsiones de promoción, previsión de rotación de puestos… para poder definir qué competencias deben tener los trabajadores que vayan a ocupar nuevos puestos en el futuro.


Formulación de objetivos



 


Para fijar los objetivos se ha de usar como base el documento reporte resultante del proceso de detección de necesidades. 


 


Al igual que en el caso de las necesidades, los objetivos se tienen que ordenar por orden de prioridad. Habrá algunos que se puedan cumplir con la ejecución total del Plan de Formación, es decir en el año en curso; pero otros pueden necesitar de varias anualidades y por tanto de la ejecución de varios Planes de Formación.


 
Para formular y clasificar los objetivos no solo debemos tener en cuenta su prioridad, sino también del tipo que son, ya que por pueden ser globales o específicos.
 
A- Objetivos globales o generales
 
Son los que expresan el comportamiento y conducta que se tiene que poder aplicar al puesto de trabajo a raíz de la formación.
 
En cuanto a la sintaxis a emplear para formularlos se debe expresar en infinitivo el resultado a conseguir, se tiene que especificar la unidad de medida, es decir el qué además de la cantidad numérica o cuánto y cuando o sea, el plazo de tiempo. Por ejemplo:
 
Mejorar
el % de conversión en ventas
 
un 15%
el trimestre próximo
 
Resultado a conseguir
(comportamiento/conducta)
 
Unidad de medida
(el qué)
 
Cantidad
(cuánto)
 
Plazo de tiempo
(cuándo)
 
B – Objetivos específicos
 
Se refieren a las competencias que es preciso desarrollar o generar para cumplir los objetivos generales. En este caso además hay que desgranar el análisis funcional y el modelo de competencias hasta fijar competencias, funciones y tareas.
 
Se formulan igual que los objetivos globales, pero añadiendo además el grado de desempeño y las condiciones en las que se han de dar las distintas competencias. 

Posteriormente y en función de los objetivos generales y específicos debemos formular los objetivos de la formación, para posteriormente planificar a través de que acciones y actividades formativas se lograran.

 
Por lo tanto entre la relación de objetivos nos encontramos:
 
De conocimiento: saber qué hacer
De habilidades: saber cómo hacer
De actitudes: conductas, compromiso personal
Al formular y fijar los objetivos de esta manera facilitamos la posterior labor de evaluación de la formación y podremos medir la rentabilidad del Plan de Formación.

Planificación de las Actividades Formativas:

En esta fase del Plan de Formación tenemos que planificar los cursos y contenidos, los seminarios y otras actividades a través de las que pretendemos satisfacer las necesidades formativas y por tanto, cumplir los objetivos del Plan de Formación, buscando por supuesto la eficacia y la rentabilidad de la inversión a realizar.
Un Plan de Formación está estructurado en programas, compuestos a su vez de diferentes acciones y actividades formativas, agrupados en áreas concretas como:
    1. Formación e información para el conocimiento de la organización: su cultura y valores, filosofía empresarial, productos y/o servicios que ofrece, etc.

 

    1. Formación y capacitación específica para cada puesto de trabajo: establecida por grupos o niveles: formación para directivos, formación para personal técnico, para personal administrativo, etc.

 

    1. Programas de formación para preparación de la promoción interna. Estas acciones formativas se deben planificar en base a las necesidades que se desprenden de los planes de carrera, planes de rotación de puestos de trabajo, etc.

 

  1. Formación para promover el desarrollo personal.
Un mismo programa puede contener formación propia de varias áreas a la vez, o bien pertenecer en su totalidad a un área concreta.
Por ejemplo un programa de formación para nuevas incorporaciones puede contener:
    • Curso sobre producto, que pertenece a la formación para conocimiento de la organización.

 

    • Prácticas de manejo de la maquinaria, que pertenece a la formación para la capacitación en el puesto de trabajo.

 

  • Seminario de interrelaciones personales: formación para el desarrollo personal.
Mientras que un programa de desarrollo de habilidades directivas estará formado en su totalidad por acciones y actividades que pertenecen al área de la formación para la capacitación en el puesto de trabajo y más concretamente a la formación para directivos.


En cualquier caso las acciones y actividades formativas se deben planificar en función a los objetivos formulados en el Plan de Formación, a las características de las personas a formar, al tiempo y recursos disponibles y otros factores ambientales o del entorno.
Cada una de las acciones y actividades que integran el Plan de Formación debe estar correctamente definida
 detallando:
    • El título o nombre de cada acción formativa o actividad.

 

    • A qué área pertenece.

 

    • Los objetivos globales y específicos además de los objetivos de formación (de conocimiento, de habilidades o de actitudes)

 

    • La metodología que se va a emplear.

 

    • La estructura y programación. Por ejemplo por módulos o sesiones.

 

    • El calendario y los tiempos o cronograma.

 

    • Información del grupo al que va dirigida.

 

  • Formas de evaluación de la acción o actividad formativa

Organizacion de los grupos a capacitar y formar:

Una vez tenemos definidos los programas de formación y cada una de sus acciones y actividades formativas, debemos organizar a los participantes en grupos homogéneos con objeto de garantizar el mayor aprovechamiento posible de la formación desde el punto de vista pedagógico.
La organización de los grupos se debe hacer en función a variables como nivel y titulación académica de las personas a formar, tipo y tiempo de experiencia en el puesto que desempeña, capacidad de aprendizaje, información sobre sus competencias laborales, su evaluación del desempeño, etc.
Por otro lado, tendremos que valorar qué competencias mínimas tiene que tener el personal previamente para ser capaz de realizar cada acción o actividad formativa con el aprovechamiento deseado. Esta variable nos permitirá después establecer la secuencia correcta de la formación.
 
 

Determinación de los métodos y metodologías de Capacitación y Formación:

 
Cada uno de los programas de formación se puede realizar a través tanto de acciones como de actividades formativas. Es decir a través de los tradicionales “cursos” en cualquiera de las posibles modalidades (presencial, a distancia, e-learning, blended learning…) o a través de otras actividades que complementan o están vinculadas a los propios cursos (in and outdoor training) Como ejemplo de los distintos métodos y metodologías podemos nombrar los siguientes:
    • Cursos de formación.

 

    • Demostraciones y prácticas realizadas en el mismo puesto de trabajo.

 

    • Rotación de puestos.

 

    • Coaching

 

    • Mentoring.

 

    • Conferencias, jornadas, seminarios, etc.

 

    • Simulación de casos reales, role-playing.

 

    • Estudio de casos reales.

 

    • Círculos de calidad

 

    • Estudio individualizado, lecturas de manuales, cursos a distancia, etc.

 

  • Actividades de outdoor training
 
 
 
También hay que decidir si el Plan de Formación será implementado internamente por personal de la propia empresa, o si se ejecutará por parte de consultores o proveedores externos ya sea total, Outsourcing, o parcialmente, Co-sourcing.
Tanto la determinación de los contenidos como la combinación de métodos, modalidades y metodologías debe hacerse ante todo con sentido pedagógico, de forma que se garantice el aprovechamiento de la formación, como puede ser por ejemplo la capacidad de aprendizaje y tamaño de los grupos; pero también en función al grado en que pueden satisfacer los objetivos, favorecer la implicación y la participación, facilitar la transferencia de los conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes al puesto de trabajo, los recursos disponibles, etc.
Entre las modalidades mas usadas entre las empresas se encuentran las siguientes:
    1. Formación presencial, sigue siendo una de las más utilizadas entre las empresas, ya sea como modalidad única o como la predominante.

 

    1. Formación a distancia, usada casi en exclusiva para formación de particulares, hay empresas que la utilizan sobre cuando existen dificultades a nivel geográfico. Prácticamente se ha sustituido por el e-learning.

 

    1. E-learning, sus principales características y ventajas radican en el hecho de que durante el todo el proceso de aprendizaje el alumno no tiene contacto de forma presencial con los formadores y en que además el alumno puede acceder al curso en cualquier momento y desde cualquier sitio con una conexión a Internet. También tiene sus desventajas, sobre todo en cuanto a que el aprendizaje depende sobre todo de la motivación del alumno, además de si los contenidos o plataforma son los adecuados.

 

    1. Blended learning, que combina varias modalidades de formación, generalmente la formación en aula con el e-learning. Esta modalidad está tendiendo un gran auge en los últimos tiempos debido a que permite aprovechar tanto las ventajas de la formación presencial como del e-learning, suponiendo un gran ahorro de costes y tiempos.

 

    1. Coaching, es una disciplina para desarrollar altas competencias y generar grandes cambios en el aprendizaje. Se realiza a través de una relación de confianza en la que el entrenador ayuda a formular al entrenado las preguntas clave sobre la situación a la que ha de enfrentarse y a plantear el problema de manera que se abran nuevas posibilidades de reflexión y de acción y se llegue así a una solución innovadora. El entrenado no aprende nada del entrenador, sino que aprende de si mismo.

 

    1. Existen distintas modalidades, como el coaching personalizado o el grupal.

 

    1. Mentoring, proceso de aprendizaje personal por el que una persona asume la propiedad y la responsabilidad de su propio desarrollo personal y profesional.
      Para ello, se establece una relación a través de la cual el mentor guía, estimula, desafía y alienta, comparte su conocimiento y dedica su esfuerzo para que el mentorizado disponga de nuevas perspectivas, enriquezca su forma de pensar y desarrolle todo su potencial como persona y como profesional.
La principal diferencia con el coaching radica en que el mentor si transfiere conocimiento y facilita las respuestas o soluciones a la persona mentorizada.
Por último, tengamos presente que existen otras formas de capacitación, como los programas de outdoor training, que a través de distintas actividades, que se realizan fuera del puesto de trabajo, como deporte, actividades de aventura, etc. potencian el trabajo en equipo, mejoran la capacidad para enfrentarse a la presión o estrés, desarrollan el liderazgo y otras habilidades directivas, entre otros logros.
 

Planificacion de las acciones inmediatas de inicio.

 
Otro interrogante que habitualmente se plantea tras la definición de las acciones y actividades formativas, la elección de los contenidos y la determinación de las distintas metodologías y modalidades formativas es ¿Por dónde empezar?
Para garantizar la eficacia del proceso de aprendizaje y el máximo aprovechamiento de la formación las acciones y actividades deben realizarse en el orden y secuencia correctos, teniendo en cuenta:
    1. Necesidad de alternar los objetivos y medios pedagógicos

 

    1. Conveniencia de intercalar sesiones más complejas con las menos densas

 

    1. Necesidad de dominar previamente otras materias o contenidos

 

    1. Características de cada grupo de participantes

 

    1. Las prioridades en cuanto al logro de objetivos

 

  1. La modalidad y metodología formativa elegida
En cualquier caso hay que evitar que se solapen acciones o actividades formativas en las que tengan que participar las mismas personas.
 

Cronograma y asignacion de tiempos

 
Otro aspecto de vital importancia para el correcto desarrollo del Plan de Formación es el cronograma, fijando días, horarios, la duración total de cada una de las acciones y actividades y asignando además el tiempo que se dedicará a cada una de las partes, sesiones, módulos, etc. en las que se estructuran y fijando también los tiempos de descanso.
El cronograma se establece en función a condicionantes:
    1. Empresariales y técnicos:
      • Impartición de la formación en horario laboral o extralaboral.
      • En qué días/momentos es más factible prescindir del personal a formar.
      • Estacionalidad propia de la empresa.
      • Turnos y períodos vacacionales, no nos olvidemos de los feriados!!!
      • Tiempo máximo destinado a la formación.

 

  1. Pedagógicos:
    • Grado de complejidad de cada materia.
    • Capacidad de aprendizaje de los participantes.
    • Rendimiento, que suele ser mayor por las mañanas y en los días centrales de la semana.
 

Organización y recursos necesarios

 
Una vez diseñados los distintos programas de formación y planificadas las acciones y actividades formativas que los componen se deben establecer y definir todos los recursos que se necesitarán para ejecutar cada una de ellas y que además garantizan y potencian el aprendizaje.
Hay que tener en cuenta que los recursos elegidos influyen en los contenidos y son más o menos adecuados para transmitir el mensaje. Por tanto se deben seleccionar cuidadosamente en función a los objetivos de formación que se hayan establecido, para lo que resulta imprescindible:
    1. Conocer las características de los recursos: si pueden proyectar imágenes, si son medios visuales o audiovisuales, etc.

 

    1. Conocer factores como la disponibilidad, coste, movilidad…

 

    1. Identificar el grado de adecuación a los objetivos a conseguir

 

    1. Establecer las posibilidades de ser usados en los lugares donde se llevarán a cabo las acciones y actividades formativas, sobre todo en el aspecto físico.

 

  1. Relacionar los recursos con las características de la población a formar y sus necesidades y capacidad de aprendizaje e incluso su nivel académico.
A – Humanos: Técnicos, Docentes y Formadores
 
 
Para la elaboración de un Plan de Formación necesitaremos contar con tres tipos de perfiles humanos:
    1. Técnicos en formación y pedagogos, que se encargan de planificar las acciones y actividades formativas y su seguimiento y evaluación.

 

    1. Profesores o personal docente, que se encargan de impartir la formación.

 

  1. Personal de apoyo, que realizan tareas que no son formativas pero que si facilita el correcto desarrollo de la formación, como puede ser personal administrativo, de limpieza, o encargado de medios y recursos como los informáticos.
En cualquier caso es preciso definir claramente las tareas y funciones que ha de desempeñar cada uno de ellos en cuanto al diseño e implementación del Plan de Formación.
A la hora de designar a las personas que formaran los equipos de técnicos, docentes y formadores se debe tener presente que se puede tratar tanto de personal interno de la propia empresa, como de personal externo procedentes como por ejemplo de proveedores de formación, consultorías, instituciones públicas o sindicatos. Incluso los equipos podrían ser mixtos, compuestos por una mezcla de personal interno y externo.
La elección final irá en función de las características de contenidos y acciones y actividades formativas así como las de la población a formar, los recursos disponibles, e incluso de la propia cultura empresarial.
B – Recursos materiales
Los recursos materiales que se necesitan para llevar a cabo los programas de formación son tanto los lugares donde se va a realizar cada acción o actividad formativa, como losmateriales pedagógicos.
En cuanto a los lugares y condiciones adecuados para llevar a cabo la formación, hay que tener en cuenta variables como la accesibilidad y movilidad, condiciones higiénicas, luminosidad y climatización adecuadas, etc. y si se va a realizar en el propio centro de trabajo o fuera del mismo.
En cuanto a los recursos materiales podemos establecer la siguiente clasificación:
    1. Medios didácticos:
        • Material impreso, como libros, folletos, guías…
        • Medios audiovisuales, pizarra, transparencias, diapositivas, audiciones, vídeo…
        • Medios informáticos y medios apoyados por nuevas tecnologías, como CD-ROM, video interactivo, videoconferencia, Internet, email, etc.

       

    2. Material para estudiantes
        • Manuales o tutoriales
        • Hojas de ejercicios y de actividades en sus distintos soportes posibles
        • Etc

       

    3. Medios de apoyo y guías didácticas para formadores y docentes.

 

  1. Recursos y medios para evaluación
    • Cuestionarios
    • Encuestas de satisfacción
    • Modelos de examen
    • Etc.

Presupuesto de la Actividad de Capacitación y Formación empresaria:

 
Para poder presentar el Plan de Formación a la dirección de la empresa es preciso presupuestarlo antes, ya que en muchos de los casos su aprobación está estrechamente relacionada con el coste de ejecución y con las posibilidades de rentabilizar esa inversión.


No obstante hoy en día, en la mayoría de las empresas existe un presupuesto destinado a la formación, bien sea asignando una cantidad anual directamente al departamento de recursos humanos para formación, o bien cada uno de los departamentos puede tener recursos asignados para la formación de su personal, incluso es posible que existan partidas asignadas a la formación dentro de prepuestos correspondientes a diversas estrategias de la compañía, como puede ser la implantación de un sistema de gestión medioambiental.

En todos los casos se ha de cuantificar el coste total del Plan de Formación, desglosando el coste de cada programa de formación y detallando incluso el coste de cada una de las acciones y actividades formativas a través de la relación de todos los costes derivados de las infraestructuras, recursos humanos y materiales que se precisan para llevarlas a cabo.
Es conveniente también incluir otro tipo de datos y análisis como:
    • Inversión total destinada a cubrir cada necesidad formativa

 

    • Coste por área de formación, por ejemplo en idiomas

 

    • Coste por departamento

 

    • Coste por nivel jerárquico, como por ejemplo formación para directivos

 

  • Coste por hora de formación, por alumno, incluyendo número de horas por participante y número de horas por acción formativa, etc.
Con independencia de cómo se presenten los datos y costes de ejecución del Plan de Formación, se debe cuantificar:
    1. Los costes directos:
      • Coste de desarrollo de contenidos
      • Coste de aulas
      • Coste de desarrollo de recursos materiales, como medios didácticos, material para alumnos, medios para docentes, etc
      • Remuneraciones a formadores y docentes
      • Actividades de outdoor training
      • Cursos o programas contratados a proveedores externos, ya sean presenciales, a distancia, e-learning o blended learning

 

    1. Los costes indirectos. Ya sean derivados del proceso de detección de necesidades: auditorias, analistas y entrevistadores, desarrollo de instrumentos como encuestas o cuestionarios. O derivados de la impartición de acciones formativas dentro del horario laboral.

 

    1. Los costes fijos, por ejemplo los salarios del personal del departamento de formación, los derivados del mantenimiento de aulas o infraestructuras…

 

  1. Costes variables ocasionados por la ejecución de la formación.
La importancia de estos análisis radica en la necesidad de lograr el equilibrio entre la eficacia de la formación, en cuanto al logro de objetivos y satisfacción de las necesidades, el tiempo invertido y el coste económico para poder así garantizar la rentabilidad del Plan de Formación y por tanto el retorno de la inversión.
 

Comunicación del plan de formación y Capacitación

 
La comunicación y divulgación del Plan de Formación siempre se ha de llevar a cabo por niveles. Los principales fines que se persiguen son:
    1. Implicar a la dirección, sobre todo en el desarrollo de varias fases:

        • El anuncio de la creación del Plan de Formación. En esa fase es aconsejable contar con al menos un miembro de la alta dirección de la empresa, así además se motiva al personal a la colaboración activa, sobre todo en el proceso de detección de necesidades

       

        • El proceso de detección de necesidades, ya que es vital la participación de los responsables y directores de departamento para identificar las necesidades formativas del personal a su cargo.

       

        • La priorización de las necesidades de formación, para lo cual resulta imprescindible la colaboración del equipo de alta dirección.

       

        • La definición de los distintos programas de formación y de sus acciones y actividades formativas, momento en el que conviene implicar a los directivos tanto de los distintos departamentos como de la alta dirección para formular por ejemplo objetivos de mejora del puesto de trabajo.

       

      • Verificación de la transferencia de los conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes al puesto de trabajo, por parte de los responsables de los distintos equipos y departamentos.

 

    1. Seleccionar a los formadores, a través de dos procesos:

        • Reclutar al personal de la empresa que o bien participar en la creación del Plan de Formación o bien que puede desempeñar un rol formador o docente, ya sea en la transmisión de saber, de conocimientos técnicos o de actitudes. Una vez se ha diseñado el Plan de Formación, conviene informarles de exactamente qué labor llevarán a cabo, la planificación de la misma (días, horarios, lugares, alumnos…) y cómo se les retribuirá.

       

      • Contratar externamente a los formadores o docentes y a los expertos, técnicos y analistas que deban participar en el diseño del Plan de Formación en caso de no ser suficiente o conveniente la participación en exclusiva del personal interno de la empresa.

 

  1. Informar y motivar al personal a formar para que todos conozcan qué, cómo y por qué se va a llevar a cabo cada una de las actividades y acciones formativas, para que cada trabajador sepa en qué parte y de qué modo participará en el Plan y además se sienta implicado en la estrategia empresarial. La que se pretende es transmitir la importancia y los beneficios que supone la formación no solo para la empresa, sino también para cada trabajador y el desarrollo de su carrera dentro de la organización, lo que favorece la motivación,

Ejecución y seguimiento del plan de Capacitación y Formación empresaria:

 
La ejecución del Plan de Formación significa llevar a la práctica todo lo planificado hasta el momento, es decir, hay que coordinar y gestionar alumnos, docentes y personal de apoyo (tanto internos como externos) infraestructuras y recursos materiales, actividades y horarios, etc.
Resulta por tanto imprescindible realizar un seguimiento para garantizar el correcto desarrollo de todas las acciones y actividades formativas y además para evaluar el aprovechamiento de la formación y por tanto sus beneficios reales.
El seguimiento de las acciones y actividades formativas puede realizarse mediante observación, cuestionarios, entrevistas con formadores y docentes, debates, etc.


El proceso de seguimiento se realiza comparando continuamente la marcha de la actividad de formación con lo que estaba planificado, ya que la calidad y efectividad el Plan de Formación depende de la cantidad y gravedad de los errores que puedan existir, del tiempo que se tarde en detectarlos y de las decisiones que se tomen para corregirlos.
Para la revisión y valoración de las acciones y actividades formativas resulta útil crear un Comité de Seguimiento encargado de monitorizar cada una de ellas para:
    1. Evaluar y documentar la calidad en el desempeño de docentes y formadores.

 

    1. Velar por la buena marcha de la formación en cuanto a condiciones adecuadas de lugares, equipos, mantenimiento de materiales y recursos, etc.

 

    1. Gestionar y controlar los distintos medios y materiales didácticos.

 

    1. Llevar el registro de calificaciones, evolución y evaluación del alumnado e ir supervisando la aplicación y transmisión de los conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes al puesto de trabajo.

 

    1. Evaluar las necesidades que se van cubriendo y en qué medida, además de descubrir otras nuevas que podrían ser cubiertas ya sea a través de los programas ya previstos, a partir de ciertos ajustes o planificando nuevas acciones y actividades formativas.

 

    1. Anticiparse a los posibles obstáculos o problemas que pueden surgir durante la ejecución del Plan de Formación, proponiendo las posibles soluciones.

 

    1. Realizar los ajustes que puedan precisarse, no sólo por desviaciones en cuanto al logro de los objetivos formulados, sino por el propio carácter reactivo del Plan de Formación.

 

  1. Elaborar los informes y reportes que luego posibilitarán la evaluación y auditoria del plan de formación.

Evaluación del plan de Formación y Capacitación;

 
El principal propósito del proceso de evaluación del Plan de Formación es valorar y comparar los beneficios de la formación y su impacto en el logro de los objetivos a corto, medio y largo plazo con sus costes reales, para así poder medir el retorno de la inversión, es decir la rentabilidad del Plan de Formación.
Sin embargo, el análisis y evaluación de la formación no se debe realizar exclusivamente tras la finalización de los Programas Formativos, sino que se ha de realizar un estricto seguimiento de cada una de las acciones y actividades que forman el Plan de Formación para ir comprobando sobre la marcha si se satisfacen las necesidades y se cumplen los objetivos de formación, optimizando los recursos y los costes. Si no es así se está a tiempo de realizar las correcciones necesarias.
La evaluación de la formación también permite optimizar el proceso de aprendizaje, con los beneficios que ello supone para futuros Planes de Formación.
Sintetizando, el seguimiento y evaluación de la formación permite medir la eficacia y rentabilidad del Plan de Formación, corregir posibles errores o desviaciones en cuanto a la satisfacción de necesidades y logro de objetivos y optimizar el proceso de aprendizaje.
Para llevar a cabo el análisis en primer lugar es preciso identificar cuatro aspectos: ¿Quién hace la evaluación? ¿Qué se evalúa? ¿Cuándo? ¿Cómo se evalúa?
A- ¿Quien hace la evaluación? 
La evaluación se lleva a cabo a través de todos los participantes en el Plan de Formación, de manera que tanto la empresa en general, como los formadores y las personas a formar tienen que evaluar la formación de forma independiente, así que cada uno evalúa:
    • En qué medida se satisfacen las necesidades y se logran los objetivos.

 

    • El desempeño de los formadores.

 

  • La organización de las acciones y actividades formativas.
B – ¿Que se ha de evaluar?
Se han de evaluar todos los aspectos y elementos del Plan de Formación. Es decir, infraestructuras, lugares, horarios, recursos materiales y humanos, costes, etc. 

Estos análisis se pueden enfocar de muchas formas, pero uno de los modelos de evaluación más usados son los de Hamblin y Kirkpatrick, que presentan diferentes niveles de evaluación para los elementos de la formación:

    1. Reacción. Se evalúan las reacciones de los alumnos o personas a formar tanto ante contenido y metodología de la formación, como ante formador y otros aspectos relevantes.

 

    1. Aprendizaje. Se mide el aprendizaje real de cada participante, o sea en qué medida se logran los objetivos, comparando la evaluación inicial y final.

 

    1. Conducta. Tras la formación se verifica en qué medida se aplican los nuevos conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes al puesto de trabajo.

 

    1. Rendimiento. En este caso lo que se mide es el efecto de la formación en el departamento o grupo al que pertenece el alumno y como afecta al desempeño de las distintas funciones.

 

  1. Impacto. Se trata de analizar los efectos de la formación en la empresa, en cuanto a productividad, beneficios y desarrollo y evolución de la organización.
C – ¿Cuando se ha de evaluar la formación?
Existen cuatro momentos en los que realizar el proceso de evaluación, aunque ya el propio modelo de evaluación de Kirkpactrick nos establece una secuencia de momentos en los que realizar la evaluación.
    1. Una evaluación inicial. La idea es detectar los conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes del alumno antes de llevar a cabo las acciones y actividades formativas.

 

    1. Evaluación a lo largo de la ejecución de las acciones y actividades formativas, para poder introducir las correcciones necesarias en función de las posibles desviaciones en cuanto al logro de los objetivos. Se pretende:

        • Evaluación de las reacciones de los alumnos: primer nivel de Kirkpatrick

       

      • Grado de aprendizaje, siguiente nivel de Kirkpatrick

 

    1. Evaluación final, analizando los efectos más inmediatos de cada acción formativa.

 

  1. Evaluación cierto tiempo después de la formación para detectar:

      • El nivel de transferencia al puesto de trabajo: tercer nivel de Kirkpatrick.

     

      • Los beneficios de le formación en su departamento: cuarto nivel.

     

    • El impacto de la formación de forma global en la empresa: quinto nivel.
D – ¿Cómo se evalúa la formación?
Para cada uno de los niveles del modelo de evaluación podemos establecer un conjunto de los métodos y técnicas de evaluación más.
    1. En el nivel de Reacción se suelen utilizar cuestionarios o encuestas, entrevistas, discusiones en grupo, etc.

 

    1. En el nivel de Aprendizaje se pueden aplicar distintas técnicas como: controles, test o exámenes, ya sea durante la acción formativa o inmediatamente después; estudio de casos, debates y en general cualquier otro medio que permita medir los cambios de actitudes y comportamientos.

 

    1. En el nivel de Conducta, una buena técnica puede ser medir el nivel de desempeño del trabajador en diferentes momentos, así comparándolo con los diferentes momentos de la formación se puede medir el aprendizaje. Aunque también existen otros métodos, como observación directa en el puesto de trabajo, reuniones de grupos o entrevistar a cada responsable sobre el desempeño de sus subordinados antes y después de la formación, para verificar el grado de transferencia al puesto de trabajo.

 

    1. En los niveles de Rendimiento e Impacto, dado el grado de complejidad de los distintos procesos empresariales, hay que obtener la información a través de otro tipo de. Entre las acciones que se pueden llevar a cabo se encuentran:


      • Medir la adquisición de conocimientos y habilidades mediante cuestionarios y test.

 

      • Análisis de los costes de la formación.

 

      • Establecer la relación coste-beneficio, analizando el impacto de la formación en el logro de los objetivos empresariales.

 

    • Comparar el coste-beneficio de la formación con los que podrían haberse obtenido a través de otras estrategias.
    •  
Por Federico Wasinger
Publicado por Federico Wasinger
Referencias:
    • Néstor Fernández Sánchez y Monserrat Gamboa Méndez: Identificación o Detección de necesidades de capacitación y Educación Continua (DNC)

 

    • Ernesto Nerlis Gutiérrez Verdecia: Metodología para el cálculo de los costos y la rentabilidad de la formación

 

    • Documento de Trabajo, elaborado por el Área de Formación y Capacitación para el Trabajo del Programa de Competencias Laborales, en el marco del Proyecto de Diseño de Módulos de Formación Técnica con Enfoque de Competencias Laborales: Identificación de competencias laborales a través del Análisis Funcional

 

    • María C. De Sousa De R: Análisis de necesidades de entrenamiento basado en el modelo de competencias

 

    • Maria Elena Hill, Samuel Estrada, Zuyin Bosch: Formación, Capacitación, Desarrollo de RR.HH. y su importancia en las organizaciones

 

    • Susana Eduardo Escribá Solano : Formando para el cambio

 

    • Carolina Fernández-Salinero Miguel: El diseño de un Plan de Formación como estrategia de desarrollo empresarial: estructura, instrumentos y técnicas

 

    • Javier D. Lozano: ¿Qué modalidad de formación empleamos en nuestros planes de formación?

 

Competencias Laborales, por Federico Wasinger

Estamos en un importante momento del trabajo, donde revisaremos y aplicaremos los conceptos de competencias laborales, su significado, definición por varios autores, como interactua constantemente con todos los subsistemas de recursos humanos.

Un buen trabajo en este sentido nos ayudará y allanará el camino para la descripción de puestos por competencias, evaluación de desempeño por competencias, Plan de Carrera, Compensaciones, etc

Espero les sirva para su trabajo cotidiano.

Cordialmente, Federico Wasinger

Quinta entrega

 Ahora bien, ¿que son las competencias laborales?

Ante la importancia que hoy se le viene dando al tema y al interés que numerosas organizaciones manifiestan en implementarlo, pareciera que este tema es de recién aparición, sin embargo su estudio data del año 1973, cuando se le encomendó a David McClelland realizar un estudio orientado a mejorar la selección de personal, orientado a detectar las características presentes en las personas a seleccionar, características que podrían predecir el éxito de su desempeño laboral comprobándose que el buen desempeño en el puesto de trabajo está más ligado a características propias de las personas, de sus competencias que a aspectos como los conocimientos y habilidades, criterios utilizados tradicionalmente como principales factores de selección, junto con otros como la biografía y la experiencia.

David McClelland relacionó a la competencia laboral con la motivación humana, más que con su formación, estudios, etc.

La motivación es el interes recurrente de un individuo que le sirve para lograr y alcanzar sus objetivos. 

Representa un incentivo generador de energía psíquica que guía su comportamiento.

Aquello que motiva al individuo, no es fácilmente descifrable, independientemente de lo que exteriorice verbalmente, pero puede ser descubierto por sus comportamientos observables, sus habilidades, conocimientos y actitudes.


En 1981 en Inglaterra se empiezan a aplicar técnicas de análisis  como la de Incidente Crítico orientada a definir  las habilidades básicas que debería tener el personal de las organizaciones para garantizar un desempeño eficiente.

En 1986 un grupo de profesionales intentan diseñar  un modelo específico utilizando para ello técnicas activas (simulaciones reales) para medir las habilidades requeridas en los diferentes cargos y se logra destacar la unión entre Recursos Humanos y las demás áreas de la organización en el concepto de eficacia reconociendo su responsabilidad en garantizar a la organización la eficacia de sus empleados.

En 1988 se presente un proyecto sobre las habilidades que se deben tener en cuenta para desempeños laborales exitosos, cambiando el término de habilidades por competencias y difundiéndose con mucho éxito.

En 1996 el economista holandés Leonardo Mertens presenta en Guanajato, México, el libro sobre competencia laboral, el cual contribuye a los procesos de reflexión y toma de decisiones alrededor de la implementación de las competencias laborales.

Concibiendo la gestión humana como un medio y no como un fin en si misma, cobra su mayor importancia la Gestión por Competencias, ya que al fin y al cabo la fuerza y competitividad de una organización están hoy en día depositadas en sus personas, lo cual ha permitido que dentro de sus áreas de Gestión Humana se tenga un gran impacto y una contribución significativa en el logro de los objetivos organizacionales. (Mery Gallego, 2001)

Existe el consenso entre empresarios de éxito y estudiosos de la gestión empresarial, en que la ventaja competitiva a inicios del siglo XXI radica en el nivel de preparación y de gestión de los recursos humanos.

Debido al aumento de la competencia entre los medios electrónicos y el boom de Internet de los últimos años, se hace indispensable la existencia de una persona que técnica y operativamente haga posible la realidad de los sitios Web. En nuestra Unidad de Negocio, que ha crecido desde su formación en servicios y alcance de su Portal, se hace necesaria la existencia de una persona que se encargue de la atención personalizada de los clientes web, brindándole a cada usuario un servicio eficiente y profesional.

La calidad del servicio que ofrece una empresa es determinante en la imagen que de ella se tiene. De todos los recursos con que cuenta, el más importante es el humano. Por tanto sus empleados juegan un papel fundamental en el éxito de esa organización, ellos son quienes hacen posible la obra y son la cara de la empresa.

De la atención y el trato que brinda a los clientes dependerá, en mucho, la opinión o imagen que se represente en la imagen de las personas. Aún cuando no sea satisfecha la necesidad de ese cliente, por factores ajenos a nuestra voluntad, con un correcto tratamiento, podemos contribuir a mejorar nuestra imagen.

 “Los tests académicos de aptitud tradicionales y los tests de conocimientos, al igual 

que las notas escolares y las credenciales: 1. No predicen el rendimiento en pruebas 

o el éxito en la vida. 2. A menudo están sesgados en contra de las minorías, las 

mujeres, y las personas de los niveles socioeconómicos más bajos” (McClelland, 

1973)

Adjunto encontrarás algunas diferentes definiciones de competencias laborales:

•“Una característica subyacente de un individuo, que está causalmente relacionada con un

rendimiento efectivo o superior en una situación o trabajo, definido en términos de un criterio”

Spencer y Spencer,1993, p. 9.

• Repertorios de comportamientos que algunas personas dominan mejor que otras,lo que las hace eficaces en una situación determinada (Levy-Leboyer, 1996).

• Aptitud para enfrentar eficazmente una familia de situaciones análogas,

movilizando a conciencia y de manera a la vez rápida, pertinente y creativa,

múltiples recursos cognitivos: saberes, capacidades, micro-competencias,

informaciones, valores, actitudes, esquemas de percepción, de evaluación y de

razonamiento (Perrenoud, 2004)

• Capacidad efectiva para llevar a cabo exitosamente una actividad laboral

plenamente identificada. Las competencias son el conjunto de conocimientos,

procedimientos y actitudes combinados, coordinados e integrados en la acción

adquiridos a través de la experiencia (formativa y no formativa) que permite al

individuo resolver problemas específicos de forma autónoma y flexible en contextos

singulares (OIT, 2000).

• Saber hacer complejo resultado de la integración, movilización y adecuación de

capacidades y habilidades (pueden ser de orden cognitivo, afectivo, psicomotor o

sociales) y de conocimientos (conocimientos declarativos) utilizados eficazmente en

situaciones que tengan un carácter común (situaciones similares, no generalizable a

cualquier situación) (Lasnier, 2000).

• Saber hacer complejo que exige un conjunto de conocimientos, habilidades,

actitudes, valores y virtudes que garantizan la bondad y eficiencia de un ejercicio

profesional responsable y excelente (Fernández, 2005)

• Capacidad de aplicar conocimientos, destrezas y actitudes al desempeño de la

ocupación que se trate, incluyendo la capacidad de respuesta a problemas,

imprevistos, la autonomía, la flexibilidad, la colaboración con el entorno profesional

y con la organización del trabajo (RD 797/1995 del Ministerio de trabajo y

Seguridad Social España, para establecer las directrices sobre certificados de

profesionalidad).

• Posee competencias profesionales quien dispone de los conocimientos, destrezas y

actitudes necesarias para ejercer una profesión, puede revisar los problemas

profesionales de forma autónoma y flexible y está capacitado para colaborar en su

entorno profesional y en la organización del trabajo (Bunke, 1994)

• Las competencias profesionales definen el ejercicio eficaz de las capacidades que

permiten el desempeño de una ocupación, respecto a l os niveles requeridos en el

empleo. Es algo más que el conocimiento técnico que hace referencia al saber y al

saber-hacer. El concepto de competencia engloba no sólo las capacidades

requeridas para el ejercicio de una actividad profesional sino también un conjunto

de comportamientos, facultad de análisis, toma de decisiones, transmisión de

información, etc., considerados necesarios para el pleno desempeño de la

ocupación (INEM, 1996)

• Ser capaz, estar capacitado o ser diestro en algo. Las competencias tienden a

transmitir el significado de lo que la persona es capaz de o es competente para

ejecutar, el grado de preparación, suficiencia o responsabilidad para ciertas tareas

(Prieto, 2002).

• Grado de utilización de los conocimientos, las habilidades y el buen juicio

asociados a la profesión, en todas la situaciones que se pueden confrontar en el

ejercicio de la práctica profesional (Kane, 1992).

• Capacidad para desarrollar con éxito una acción determinada, que se adquiere a

través del aprendizaje (Kellerman, 2001).

• Habilidad aprendida para llevar a cabo una tarea, deber o rol adecuadamente.

Tiene dos elementos distintitos: está relacionada con el trabajo específico en un

contexto particular e integra diferentes tipos de conocimientos, habilidades y

actitudes. Se adquiere mediante el learning-by-doing. A diferencia de los

conocimientos, habilidades y actitudes, no se pueden evaluar independientemente.

También hay que distinguir las competencias de rasgos de personalidad, que son

características más estables del individuo (Roe, 2002).

• Representan una combinación dinámica de atributos, en relación al conocimiento y

su aplicación, a las actitudes y responsabilidades, que describen los resultados de

aprendizaje de un determinado programa o cómo los estudiantes serán capaces de

desarrollarse al final del proceso educativo (González y Wagenaar, 2003).

• Integración de conocimientos, habilidades, cualidades personales y comprensión

utilizadas adecuadamente y efectivamente tanto en contextos familiares como en

circunstancias nuevas y cambiantes (Stephenson y Yorke, 1998).

• Capacidad de responder a demandas complejas y llevar a cabo tareas diversas de

forma adecuada. Supone una combinación de habilidades prácticas, conocimientos,

motivación, valores éticos, actitudes, emociones y otros componentes sociales y de

comportamiento que se movilizan conjuntamente para

lograr una acción eficaz (proyecto Definición y Selección de Competencias, –

DeSeCo- de la OCDE, 2002).

• Integración de conocimientos, habilidades y actitudes de forma que nos capacita

para actuar de manera efectiva y eficiente (Collis, 2007).

• Implica tener una habilidad respecto a un dominio básico pero, sobre todo, implica

regulación, monitorización y capacidad de iniciativa en el uso y desarrollo de dicha

habilidad (Weinert, 2001).

• Capacidad de usar funcionalmente los conocimientos y habilidades en contextos

diferentes. Implica comprensión, reflexión y discernimiento, teniendo en cuenta

simultánea e interactivamente la dimensión social de las actuaciones a realizar

(Mateo, 2007: 520).

Modelos de competencias. Diccionarios.

El tiempo pasó, y muchas consultoras especializadas en el comportamiento humano desarrollaron sus modelos de competencias laborales, luego de años de experiencia y contacto con empresas de distintas actividades, pudieron recopilar información para homogenizar los modelos de competenicas aplicables a todas las actividades empresariales, de manera de predecir o relacionar un rendimiento excepcional en cualquier organización o empresa. Cada uno de ellos, desde una perspectiva distinta en cuanto a la concepción del trabajador.
LOS MODELOS MÁS CONOCIDOS SON:
 
 
Según la concepción del trabajador:

Las caracteristicas de cada modelo:

Puestos tipicos y agrupamiento según el modelo

 
Ejemplo de diccionario de competencias, Hay Mcber (Faltan los indicadores conductuales)

Es necesario aclarar, que el grado optimo de adquisición de una competencia laboral para un determinado puesto de trabajo, varia según el seniority del puesto que se trate.


Otra clasificación interesante de las competencias laborales (Circulo de competenicas, modelo Psico consult):

Definición comunmente usada de Competencia Laboral:

La Competencia Laboral es la combinación del conjunto de Conocimientos – adquiridos a través de la experiencia (formativa y no formativa), Actitudes y Aptitudes, coordinados e integrados en la acción  que permite predecir un desempeño excepcional .

La competencia subyace solo en el solapamiento del Saber hacer (conocimiento), Querer hacer (Actitud) y Poder hacer (Aptitud).-


Características de personalidad más y menos difíciles de desarrollar:

Como fin de este tema, es importante mencionar que comparando las competencias requeridas del puesto, con las adquiridas de la persona, darán una brecha a ser mejorada, algunas veces más grandes y otras veces más pequeñas.






En esta brecha es donde pondremos nuestras energías, especialmente en aquellas donde las mismas sean fácilmente desarrollables.

Por Federico Wasinger

Publicado por Federico Wasinger

Referencias:

Consultora Haygroup.

Consultora Dina Sznirer Recursos Humanos

Spenser & Spencer.

Levy-Leboyer. 

Consultora Psico Consult, Circulo de competencias.

Normas ISO 9000 Y 10015, por Federico Wasinger

En esta oportunidad, vamos a profundizar sobre el modelo de capacitación en concreto.

Utilizaremos como guia la norma ISO 10015.- Es de aclarar que la norma menciona varios conceptos que aclararemos en detalle en las próximas entregas.

Espero les sirva de provecho.

Cordialmente, Federico Wasinger

Cuarta Entrega

Dentro de los problemas recurrentes de las empresas, encontramos con seguridad el cómo incrementar su rendimiento. 

Se sabe de la importancia y del impacto de la capacitación permanente, pero no parecieran haber demasiadas formas de asegurar la calidad de la misma o de como interactua la capacitación y recursos humanos en el proceso de certificación . Sin embargo, existe un instrumento adecuado para certificar sistemas y productos de entrenamiento, que permite obtener más eficiencia y eficacia, resultando en un mejor rendimiento de la inversión en capacitación y de la organización misma.


La norma ISO 10015.-

Esta norma fue elaborada por el comité técnico ISO/TC 176 “Gestión y aseguramiento”, subcomité ISO/SC 3 “Técnicas de mantenimiento”.

Donde ubicamos la ISO 10015?

Concepto general:

Este documento define líneas directrices destinadas a ayudar a las empresas y su personal a identificar y analizar sus necesidades de formación, a concebir, planificar, llevar a cabo la formación, evaluar sus resultados, como también conducir y mejorar el proceso de formación con el fin de llevar a cabo los objetivos.

Proceso:

La norma 10015 plantea la formación como un proceso en cuatro etapas.

En esta Norma se definen el alcance, las referencias normativas, los términos y las definiciones, se describen las generalidades de las directrices para la formación del personal de una organización (formación entendida como un proceso en cuatro etapas), la compra de la formación, la implicación del personal y por último se detallan las cuatro etapas para el proceso de formación:

Estas cuatro etapas están fundamentadas en el circulo virtuoso de Deming (PDCA). Plan Do Check y Act (Planificar, Hacer, Checkear, medir o controlar y actuar nuevamente en consecuencia.-

Las cuatro etapas para el proceso de formación: (ISO 10015)

Primera etapa: Definir las necesidades de formación.

Se definen las necesidades de la empresa, se definen por escrito las exigencias de competencias, se efectúa una revisión en todos los documentos identificando las competencias existentes y requeridas, se definen las brechas entre estas, se identifican las soluciones para reducir dichas brechas, y si se opta por la formación como solución, se especifican las necesidades de formación por escrito.

Segunda etapa: Diseño y planificación de la formación.

Se definen los obstáculos existentes en el proceso de formación, los que se tendrán en cuenta para definir métodos de formación que puedan dar respuesta a las necesidades de la organización, así como criterios para su selección. Se especifica el plan de formación para que queden claros las necesidades de la organización, las necesidades de formación y los objetivos que definen lo que será capaz de hacer el personal luego de la formación. Se selecciona un proveedor de formación.

Tercera etapa: Suministros para la formación.

Es el proveedor de formación el que realiza todas las actividades vinculadas al suministro de formación cumpliendo con lo especificado en el plan de formación. La organización además de dejarle a disposición suministros necesarios al proveedor de formación, puede para encuadrar y facilitar la formación apoyar al formador y al educando, además de llevar la conducción de la calidad de la formación, para ello puede dar un apoyo, antes, durante y después de la acción formativa.

Cuarta etapa: Evaluación de los resultados de la formación del personal.

El objetivo es evaluar si la formación posibilitó alcanzar los objetivos de la organización y los del dispositivo de formación. Se colectan los datos y se prepara el informe de evaluación. Los puntos de no conformidad constatados pueden requerir de acciones correctivas preestablecidas.

Seguimiento y mejoramiento del proceso de formación del personal.

Asegurarse que el proceso de formación que forma parte del sistema de calidad de la organización sea gestionado y realizado teniendo en cuenta las exigencias de formación del organismo. Implica una revisión de todos los registros de las cuatro etapas del proceso para definir no conformidades y acciones preventivas y correctivas. Estos registros pueden servir para validar el proceso de formación y formalizar recomendaciones de mejora.

Esta norma (ISO 10015) no agrega ni modifica los requisitos de las normas ISO 9000, aún cuando profundiza en ítems no contemplados en las mismas. Es una guía para facilitar la interpretación y la aplicación de los aspectos vinculados a la educación y formación incluidos en los requisitos de las Normas ISO 9000, permitiendo identificar la relación entre los procesos de capacitación permanente al interior de la organización y la mejora del rendimiento de la misma.

En tal sentido, elabora directrices para el desarrollo, la puesta en marcha, el mantenimiento y el mejoramiento de las estrategias y los dispositivos de formación que se vinculan directamente con la calidad de los productos suministrados por la compañía.

Puede aplicarse a cualquier tipo de organización, como por ejemplo empresas, organismos públicos, instituciones educativas, para atender las necesidades de formación de su propio personal.

Por Federico Wasinger,
Publicado por Federico Wasinger

El Proyecto de formación, Por Federico Wasinger

Desarrollo de un plan de capacitación empresaria desde cero.- Tercera entrega

Por Federico Wasinger


El proyecto de formación.
 

El proyecto de capacitación:El proyecto de capacitación debe ser un todo integrado donde necesidades, estrategias de abordajes, ejecución, evaluación y postformación se entrelacen desde el origen del mismo de la necesidad, involucrando a los distintos actores.

Si bien cada cultura empresaria dará pautas propias, la definición anterior es el claro deber ser y hacer en una cultura motivadora y auto aprendiente.


El documento que contiene el Plan de Formación consta de los siguientes elementos:

El proyecto en tanto contenido debe tener presente:

  1. Objetivos, finalidad, metas en términos de resultados esperados.
  2. La modalidad formativa, metodologias y los recursos materiales y humanos.
  3. El programa general en el tiempo, secuencias de las acciones.
  4. Acciones y actividades formativas, el programa de actividades, en términos de ejecución (qué se hará) y en qué términos  de control y evaluación.
  5. El presupuesto.
  6. El sistema de evaluación: Criterios, instrumentos, evaluadores.
  7. Los responsables de la coordinación, ejecución y evaluación.
  8. Aspectos claves a tener presente para el éxito del proyecto.
El proyecto es coherente cuando existe una relación equitativa entre
  1. Necesidades, posibilidades y objetivos.
  2. Objetivos y contenidos.
  3. Contenidos y duración.
  4. Métodos, contenidos, duración y logística
  5. Ejecución y métodos de control y evaluación.
  6. Evaluación y los distintos componentes del proceso.
 
Etapas del proyecto de capacitación. Esquema
 
 
Estrategias didácticas y sus principales aspectos:
 
 
Sabemos que el tipo de actividad, didacticas, y estratégias a desarrollar, estarán en función de tres variables importantes:
 
1)  La cultura empresarial.
2) Cuan aceptable será la actividad que realmente se necesita.-
3) El nivel de acuerdo en tiempo y forma.
En una cultra marcad por la calidad integral de las actividades formativas la Aceptación de la actividad y el nivel de acuerdo para realizarlas, será alto.
En cambio, en una estructura no ejercitada y centrada en una cultura de soberbia, el nivel de aceptación y de acuerdo serán bajos.
 
 
 
Por Federico Wasinger

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Primera Entrega

Desarrollo de un plan de capacitación empresaria desde cero.- Por Federico Wasinger
Primera entrega – Métodos de enseñanza

Hoy vamos a hacer la primera entrega del trabajo, comenzando por los métodos de enseñanza que utilizaremos mayormente en las actividades de capacitación y formación efectivas en las empresas.

Los métodos que abordaremos para este tipo de actividades de formación serán los lógicos:

Métodos Lógicos

a) El Método Inductivo

Se denomina así, cuando lo que se estudia se presenta por medio de casos particulares, hasta llegar al principio general que lo rige.
La inducción como forma lógica es el proceso mental de razonamiento que marcha de los casos particulares a su causa o explicación formulada como ley, regla, definición, concepto, principio.
Se pasa de lo particular a lo general, cuando vamos de los efectos a las causas, ejemplo: Cuando se observa la caída de una piedra, y de lo individual a lo genérico, cuando observamos objetos de la misma especie buscando relaciones y enlaces comunes.
El método inductivo consiste en la observación dirigida de muchos casos particulares y, si se comprueba la identidad del comportamiento de éstos, en formular, como consecuencia, la ley correspondiente o generalización.

PROCEDIMIENTOS DEL MÉTODO INDUCTIVO EN LA EDUCACIÓN:
· Intuición
· Observación
· Experimentación
· Análisis
· Comparación
· Abstracción
· Ejemplificación
· Generalización
· Conclusión o ley

b) El Método Deductivo

Deriva del vocablo “DEDUCTIO”, que significa ir de lo general a lo particular, es decir, seguir un camino inverso al método inductivo.
Presentación de conceptos, principios, afirmaciones, conclusiones y consecuencias Aplicación, comprobación y demostración
Para el método deductivo, se pueden enumerar los siguientes procedimientos:

– Enunciación de la Ley o Principio.
– Fijación.
– Demostración.
– Síntesis.
– Sinopsis y
– Aplicación.

c) El Método Analítico

Proviene del griego “analusis” que significa separación del todo en sus partes o elementos constitutivos; significa también disociación, descomposición; si las partes son materialmente separables se denominan: elementos y, si son mentalmente discernibles, se denominan caracteres. Ejemplo: el cáliz, pétalos, etc. Son elementos o partes de una flor y, el olor, color, forma, son caracteres.
Por medio del análisis se estudian los hechos y fenómenos separando sus elementos constitutivos para determinar su importancia, la relación entre ello, cómo están organizados y cómo funcionan estos elementos .

· División

Es simplificar las dificultades al tratar el hecho o fenómeno por partes.
Ejemplo: ¿Cuales son las razones por la cuales el supervisor es calificado con bajo desempeño?)
1) Origen
2) Causas
3) Consecuencias

· Clasificación
Reunir personas, objetos, palabras de una misma clase o especie o agrupación de conceptos particulares.

d) El Método Sintético

Reúne las partes que se separaron en el análisis para llegar al todo. La síntesis le exige al estudiante la capacidad de trabajar con elementos para combinarlos de tal forma que constituyan un esquema o estructura que antes no estaba presente con claridad.

Con estos conceptos mínimos de los métodos de enseñanza, comenzaremos a imaginarnos como abordaremos la planificación, materiales, dinámicas, etc, para llegar al publico que pretenderemos capacitar.

Nos vemos en la segunda entrega del trabajo.-

http://formacionycapacitacionempresaria.blogspot.com.ar/2012/11/desarrollo-de-un-plan-de-capacitacion.html
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Federico Wasinger